Делегирането изгражда връзката между вас като мениджъри и вашите служители с цел общия ви успех. Делегирате не само за да се справите със собственото си натоварване и да повишите личната си ефективност, а и за да развивате хората от екипа си. Това е начин да мотивирате, стимулирате и развивате капацитета на хората от екипа. Тънкостта е в това да съумеете да катализирате най-доброто у човека, да го мотивирате да мобилизира ресурсите си и да разгърне своя потенциал.

Затова по-съществен се оказва въпросът КАК делегираме, а не толкова КАКВО.

Какво значи добро делегиране

Когато делегираме, преди всичко трябва да имаме ясното съзнание, че отговорността за резултатите остава винаги при нас като мениджъри. Не я предаваме заедно със задачата – често грешно разбрано… Правилното делегиране провокира инициативността и креативността на служителя, които са съчетани с постоянна подкрепа от страна на мениджъра. Делегирането всъщност е психологически договор между служителя и неговия мениджър за постигане на общи цели чрез поемане на определена задача, проект, област на отговорност от страна на служителя. Обратно, неумелото делегиране вреди на продуктивността, изнервя служителите и практически обрича работата им на неуспех. Доброто делегиране изгражда увереност у служителите и уважение от тях към вас. Делегирането е един от най-важните инструменти, с които разполагате, за да се справите с натоварването, да поддържате добър работен климат и да развивате способностите на служителите.

Какво друго има значение, за да делегираме добре

Всяка дейност, свързана с управление на хора, е многомерна. Ето един реален пример. Той беше разгледан на Business Lab – формат, организиран ot The Business Institute. Казусът беше на ICN.bg, където основното ядро на екипа е от самото създаване на фирмата, a взаимоотношенията сa базирани на неформална комуникация и ниска йерархичност. Казусът касаеше разрастването на екипа и основният въпрос беше свързан с това какви подобрения да бъдат направени за по-бързото въвеждане на нови хора и как по-добре да им бъдат делегирани проекти и области на отговорност.

Решаването на подобен казус не може да бъде разглеждано изолирано, а единствено в контекста на спецификите на компанията и на взаимоотношенията в нея. В този смисъл то зависи от няколко ключови взаимно свързани области:

– Организационна структура и комуникация
– Организационна култура
– Система за управление и развитие на служителите
– Психологическа и професионална зрелост на мениджмънта.

С какво започва делегирането

Делегирането е ефективно, когато “напаснете” конкретната задача, проект или област на отговорност и човека, на когото я възлагате. Анализирайте “целта” – еднократна или дългосрочна, степен на сложност и спешност, потенциални рискове при изпълнението, необходими ресурси и умения. Свържете всичко това с анализ на служителя – възможности, способности, мотивация. Когато тези два аспекта са в унисон, имате отправна точка за правилно делегиране. Само така като мениджъри можете да осигурите изпълнение на целта – да вложите в развитието на определен човек и същевременно да се погрижите резултатите да бъдат постигнати.

Как комуникираме, когато делегираме

След като сте съставили план за делегиране, вече сте готови да проведете разговора за възлагането му. Ефективният разговор помага на служителят да разбере своята задача, показва му по какъв начин тя се вписва в цялостната картина и излага вашите очаквания за постигането й. Този разговор трябва да внуши вашето доверие към служителя и готовността да го подкрепите, за да се почувства той уверен и мотивиран. Основна цел е да отключите неговия потенциал и ангажираността му към целта.

Ето и стъпките на добре планирания разговор за делегиране:

1. Защо точно теб: кажете защо точно този човек е избран за тази задача, проект или област на отговорност.
2. Голямата картина: опишете как това се вписва в общото – проект, процес, цели на отдела или компанията.
3. Детайли за успех: обяснете подробно какво ще се счита за добре свършена работа.
4. Ресурси за успех: споделете и обсъдете ресурсите – време, способности, бюджет.
5. Разбиране и ангажираност: обсъдете и потвърдете какво е разбиране за целта е дали тя е споделена.
6. Проследяване на процеса: планирайте съвместно проследяването на хода на работата и резултатите.

Винаги ли важат едни и същи правила

Да, но има специфики в различни ситуации. Конкретният казус, разгледан на Business Lab например, подложи на анализ подхода на ICN.bg при делегиране към два типа служители: първият – с малко опит, но с добър потенциал, вторият – експерт със солиден опит в областта си. Ясно е, че в подхода следва да има разлика. С неопитния служител трябва да сме по-ангажирани в целия процес на делегиране, а да предоставим по-голяма независимост на опитния. И в двата случая е необходимо да комуникираме как постигането на целта ще им помогне да напреднат в работата и как тя се отнася към стратегическите цели на компанията – какво е важно и защо е важно.

В ситуацията с неопитния служител от ключово значение са следните аспекти – изясняване на задачата, детайлно инструктиране, изясняване на търсените резултати (как ще разберем, че сме постигнали целта), изследване на опита на служителя чрез въпроси, изследване на нужното, за да постигне целта, проверяване на разбирането, съгласуване на регулярни контакти за оценка на напредъка, осигуряване на подкрепа през целия процес, оставяне на отворени врати за въпроси и дискусии.

Фокусът при служителя експерт е върху търсените резултати и параметрите на постигане на желания резултат, подчертаване на неговата експертиза и как тя помага за постигането му. Комуникацията е в посока на изясняване какво е нужно на служителя, за да се справи качествено с поставената задача, дали има нужда от помощ, ресурси, съдействие и как си ги представя, за да му бъдат от полза.

Каква е спецификата при делегирането, когато екипът расте бързо

Необходима е максимална гъвкавост от страна на мениджъра поради нарастването на изискванията към него. Налага се мениджърите да преодоляват собствените си стереотипи, да надскачат себе си, да напускат зоната си на комфорт и да откриват комбинативни пътища за жонглиране с предизвикателствата, за да могат да посрещнат адекватно динамиката, произтичаща от бързото разрастване на екипа.

За автора

Огняна Мирчева e старши фасилитатор в The Business Institute, πредставител на Института за предприемачи на “Сиско” в България. Огняна е организационен и клиничен психолог. С богат практически и треньорски опит в областта на управление на хора, екипи и лична ефективност. Специализира в темата за предприемчиво мислене и поведение – специфики, начин на изграждане и развитие на такива умения в различни типове бизнес позиции. Била е мениджър “Обучения” в AIG Life и “КД Живот”, регионален ръководител “Продажби и обучение” в “ДСК Гаранция”.

материал на КАПИТАЛ