Програмата за управление на човешкото поведение, наричана още управление чрез участие се основава на няколко базисни допускания за човешките ресурси. Първо, всеки служител независимо от позицията си в компанията е ценен ресурс на идеи. Второ, поведението на човека е предимно следствие от отношението към него. Висшестоящ, който третира хората с уважение или достойнство, ще има отговорни служители, които рядко ще са разочаровани. Трето, хората очакват да живеят и да работят в рационален свят. Ако управленските решения изглеждат разумни, хората могат и ще работят по-ефективно. И накрая, ефективността на всеки служител зависи от това, до каква степен осъзнава той тъй дългосрочните и краткосрочните цели на организацията и нейното изпълнение.

Ключът към успеха на мениджъра и организацията се крие в няколко фактора. Имайки предвид огромната по сложност бърза промяна, пред които се изправят мениджърите днес, личният и организационният успех може да убягва. Непредвидени икономически, политически, социални или технологични промени могат да направят и най-добре скроените планове безполезни. Все по- често успехът на отделните мениджъри и организации зависи от такива човешки фактори като обвързването, мотивацията, комуникацията, лидерството и доверието. Тези които не успеят да оценят жизненоважната роля на хората в успеха на мениджъра и организацията, са обречени да стигнат финала след онези, които го направят.

Рамката на съревноваващите се ценности е полезна с това, че посочва някои от ценностите и критериите за ефективност, чрез които трудовите единици и организациите са преценявани. Освен това тя е полезна при обмислянето на конфликтните роли, които се изпълняват от мениджърите. Структурата на съревноваващите се ценности се фокусира върху лидерската ефективност, а не върху ефективността на организацията или трудовата единица. Тази рамка определя съревноваващите се роли или очаквания, на които може да се натъкне мениджърът.

Управлението на човешките ресурси се появява като ясно определена концепция в средата на 80-те години, когато американските академични учени създават два основни модела. Те са „модел на съчетаването” и „харвардска рамка ”.

Модел на съчетаването – системите за управление на човешките ресурси и организационната структура трябва да се управляват по начин, който съответства на стратегията на организацията.

Харвардската рамка – Основава се на убеждението, че проблемите на историческото управление на персонала могат да се решат единствено когато общите мениджъри развият гледна точка за това, как искат служителите да се включат и да се развиват в организацията.

Управлението на човешките ресурси включва всички управленски решения и действия, които влияят върху природата на взаимоотношението между организацията и нейните служители- нейните човешки ресурси.

Общите мениджъри вземат стратегически решения през цялото време, които имат фундаментално влияние върху служителите. Например въвеждането на нова технология или решаването как ще расте компанията включват важни решения за управлението на човешките ресурси. Такива понякога са финансовите решения. Нито едно от тези решения и действия не спада към функциите на отдел кадри.

Хубаво би било да се обсъдят няколко, основни грешки при преценката и назначението на нов мениджър на екип. Често срещаните такива са решаващи за последственото развитие на работата в екипа, работата на самия мениджър, продукта от цялата организация. При нереализиран мениджър с нереализуеми идеи и подходи към управлявания от него персонал, работата на всички заедно, та дори и всеки един поотделно от работната група започва да бъде конфликтна и проблемна, следователно непродуктивна както за организацията така и за ръководството (мениджъра ).

Грешки:

1. Издигане на работник в позиция мениджър екип (ако работникът е без мениджърски опит никакво предходно длъжността обучение).

2. Няма наличие на въвеждаща информация, нито подкрепа от висшестоящите.

3. Изискване на рязка смяна на стратегията на управление на служителите.

Първа грешка – при наличието на повишения работник, в управленческа длъжност обикновено като краен резултат са два основни метода на управление, характерни за двете крайности.

Работника управител изначално е с нагласата на управляван а не на управляващ. От това се съди за двете крайности на управленческо поведение в негово лице. Той или проявява прекалено девиантно мислене и става съпричастен с всеки един от управляваните от него, както и усеща базисна неподготвеност и не оцененост на собствената си работа – или комплексите на дългогодишен подтискан работник и неочакваната привилегия на управляващ обикновено пораждат самозабрава на личността. Така неговото управление отива в крайността не зачитане на личностите и индивидуалността на всеки един от управляваната от него група.

Втора грешка – Няма преминал курс на обучение за настоящата управленческа длъжност, следователно неподготвеността му изиграва лоша шега при стратегията на работа. При едно евентуално назначение на нов мениджър екип, би трябвало да се вземат под внимание лидерските качества на избрания кадър. Доколко те съответстват на позицията и на бъдещата работа. Дали дадения кадър има перспектива и умения за лидер и управител във свое лице и дали има достатъчно креативно мислене за да може да диктува работата както на цялата група от хора така и на единиците от тази група. За тази цел вариантите са два: Или се прави подбор специализиран за мениджъри екип или ако се оцени и подбере работник за тази повишена длъжност, то той трябва да съответства на определените критерии.

Трета грешка: Рязката смяна на управление носи със себе си благоприятна среда за развитие на конфликти между отделните работници в групата, както и между екипа и мениджъра. Мисленето, нагласата, стереотипа на работа у работниците им дава сигурност, увереност, инициатива за работа. Рязката промяна на този стереотип поражда множество вътрешни конфликти у всеки един от тях , така конфликтът е факт не само при отделния човек но и при груповото поведение.

По проблем със неосведомена служителка в бъдещо майчинство , може да се каже, че мениджъра като такъв би следвало да е запознат с кодекса на труда и да бъде подготвен за въпроси от това и друго естество. Начина за решаване на проблема е разговор със въпросната служителка и подробно разискване на интересуващите я теми. След което мениджъра да се обърне към служителите в сферата на счетоводството, които да обработят необходимите документи за излизане в майчинство.

По проблем с въвеждане на нова непозната технология на работното място мениджъра има вариант в който организира последващо специализирано за въпросната технология обучение на своя екип. При този случай той не прави цялостен подбор на персонала си, персонала от своя страна изгражда базисна сигурност в свое лице и в лицето на управителя.

Ако висшестоящите не отпуснат средства за реализирането на обучението на персонала, управителя трябва да реши дали да смени изцяло персонала със специализирани по новата програма кадри или това би забавило продуктивността на компанията.

Отдел „Човешки ресурси” в този случай трябва да извърши цялостна оценка на работата на колектива и стратегията за управление на мениджъра, и как тя влияе върху работата на екипа. Да подбере сходни по личностна характеристика кадри, с цел избягване на възможно най-много конфликтни ситуации.

Използвана литература:
Методиева, Соня – „Управление на човешките ресурси” – Издателство „Лик”, София 2000 г.

материал на nauka.bg